German for Product Managers: Prioritization, Roadmaps and Stakeholders

Priya Nair arbeitet seit Montag als Produktmanagerin bei einem mittelgroßen Softwareunternehmen in München.

Das Unternehmen entwickelt eine Plattform, mit der Handwerksbetriebe ihre Aufträge und Termine planen.

In der ersten Woche möchte Priya vor allem zuhören und herausfinden, welche Erwartungen die einzelnen Abteilungen an das Produkt haben.

Die Geschäftsführerin, Dr. Sabine Krüger, hat ihr eine kurze Liste mit Ansprechpartnern aus dem Vertrieb, dem Kundenservice und der Entwicklung geschickt.

Die Geschäftsführung erwartet bis zum Ende des Quartals eine erste Roadmap, aber für diese Woche hat Priya ein anderes Ziel.

Sie will wissen, wer welche Rolle hat, wer wofür zuständig ist und wer am Ende eine Entscheidung trifft.

Außerdem fragt sie sich, wie sie ihre eigene Rolle zwischen Vertrieb, Kundenservice und Entwicklung finden kann.

Als Produktmanagerin trägt sie die Verantwortung dafür, dass das Produkt den Kunden einen echten Nutzen bringt.

Dafür braucht sie die Unterstützung aller Abteilungen, und diese Unterstützung bekommt sie nur, wenn die Stakeholder ihr vertrauen.

Die Strategie des Unternehmens kennt sie aus den Bewerbungsgesprächen: Im nächsten Jahr liegt der Fokus auf Großkunden und auf einer höheren Kundenzufriedenheit.

Am Dienstag trifft Priya den Vertriebsleiter Markus Brandt auf einen kurzen Kaffee in der Küche im dritten Stock.

„Herr Brandt, mich würde interessieren, was für Sie und Ihr Team im Moment am wichtigsten ist."

„Ganz klar unsere Großkunden", antwortet er, „denn mit ihnen machen wir den größten Teil unseres Umsatzes."

„Und welche Ziele hat der Vertrieb in diesem Jahr?", fragt Priya.

„Unser Ziel ist ganz einfach: mehr Umsatz und weniger Kündigungen", sagt Markus Brandt.

„Bei einem dieser Kunden steht im Frühjahr die Vertragsverlängerung an, und der Kunde stellt gerade viele Fragen."

Priya fragt nach, ob es von diesem Kunden schon konkrete Wünsche oder Anforderungen gibt.

„Der Kunde möchte, dass seine Disponenten schneller arbeiten können, und er fragt immer öfter nach KI", sagt Markus Brandt.

„Darf ich kurz fragen, wie Sie diese Wünsche heute an das Produktteam weitergeben?"

Markus Brandt lacht und gibt zu, dass er meistens direkt in der Entwicklung anruft, wenn etwas dringend ist.

Für ihn ist das eine Frage der Beziehung zum Kunden: Wer schnell hilft, gewinnt Vertrauen.

Priya notiert sich diesen Punkt, denn ohne klare Abstimmung zwischen den Abteilungen entstehen schnell doppelte Zusagen.

Am Mittwoch sitzt Priya eine Stunde neben Tobias Schäfer, dem Leiter des Kundenservice, und hört bei Telefonaten mit Kunden zu.

„Tobias, mich würde interessieren, wann bei euch die meisten Kundenanfragen ankommen."

„Montags früh, ganz eindeutig", sagt Tobias, „dann melden die Betriebe alle Termine, die am Wochenende nicht geklappt haben."

Viele Anfragen haben mit Fehlern im Terminplaner zu tun, zum Beispiel mit Terminen, die doppelt vergeben wurden.

„Habe ich richtig verstanden, dass die meisten Fehler bei doppelten Terminen entstehen?", fragt Priya.

„Genau, und das kostet uns viel Zeit, denn die Bearbeitungszeit pro Anfrage steigt seit Monaten", erklärt Tobias.

„Für die Kundenzufriedenheit ist das ein großes Problem, denn ein verpasster Termin bedeutet für den Betrieb oft einen verlorenen Auftrag."

Priya fragt ihn, ob er dafür Daten hat oder ob das eher ein Gefühl aus dem Team ist.

„Felix aus der Datenanalyse kann dir genaue Zahlen geben, aber die Tendenz ist klar."

Tobias wünscht sich vor allem, dass das Produktmanagement die Fehler im Terminplaner endlich zur Priorität macht.

Außerdem wünscht er sich klare Zuständigkeiten: Wer im Produktmanagement ist sein Ansprechpartner, wenn ein Fehler dringend ist?

Am Donnerstag zeigt Jonas Weber, der Teamleiter der Entwicklung, Priya den aktuellen Backlog.

„Ehrlich gesagt weiß ich nicht, ob wir alle diese Tickets noch brauchen", sagt Jonas, „manche sind zwei Jahre alt."

Priya will wissen, wie das Team heute mit neuen Anfragen aus dem Vertrieb umgeht.

„Oft hören wir von einer Zusage erst, wenn der Kunde schon wartet", antwortet Jonas.

„Dann ist der Aufwand meistens größer, als alle denken, und das Vertrauen zwischen den Abteilungen leidet."

„Was mir oft fehlt, ist der Hintergrund: Wir bekommen eine Anforderung, aber wir wissen nicht, welches Problem dahintersteckt."

Jonas wünscht sich, dass jedes Ticket genug Kontext hat und dass die Entwicklung den Aufwand schätzen kann, bevor jemand eine Frist nennt.

„Eine Roadmap hilft uns nur, wenn sie zeigt, was Priorität hat und was warten muss."

„Schon etwas mehr Transparenz würde uns sehr helfen", sagt Jonas.

Priya verspricht ihm, dass sie keine neue Funktion zusagt, bevor sie mit dem Team Rücksprache gehalten hat.

„Und wann wäre ein guter Zeitpunkt für ein regelmäßiges Gespräch über den Backlog?", fragt sie.

Jonas schlägt den Dienstagvormittag vor, direkt nach dem Daily des Teams.

Sie einigen sich darauf, für dieses Gespräch jedes Mal eine kurze Tagesordnung vorzubereiten.

Nach jedem Gespräch schreibt Priya ein kurzes Protokoll, damit sie später nachlesen kann, was sie vereinbart haben.

Am Freitag zeichnet Priya auf einem Whiteboard eine einfache Stakeholder-Karte mit zwei Achsen: Einfluss und Interesse.

Die Geschäftsführung und der Vertrieb haben viel Einfluss, weil sie über das Budget und über Verträge mit Großkunden entscheiden.

Dr. Krüger trägt als Geschäftsführerin die Verantwortung für Budget und Strategie und will vor allem wissen, welchen Mehrwert eine Funktion bringt.

Der Kundenservice hat weniger formalen Einfluss, aber er kennt die Probleme der Nutzer besser als alle anderen.

Neben jeden Namen schreibt Priya, welche Erwartung die Person hat und wer der richtige Ansprechpartner für welches Thema ist.

Für jede Gruppe notiert sie außerdem den Bedarf, den sie gehört hat: Der Vertrieb braucht Argumente für Großkunden, der Kundenservice braucht weniger Fehler.

Bei einigen Punkten weiß sie noch nicht, wie die Zuständigkeiten genau verteilt sind.

Zum Beispiel ist unklar, wer eine KI-Funktion freigeben darf und wann der Datenschutz dazukommt.

Priya schreibt die offenen Fragen in eine eigene Spalte, damit sie sie in der nächsten Woche klären kann.

Für technische Fragen ist Jonas Weber ihr wichtigster Ansprechpartner, für Fragen zu Kunden ist es Tobias Schäfer.

Jede Abteilung hat ihre eigene Perspektive auf das Produkt, und jede Perspektive ist aus ihrer Sicht berechtigt.

In ihrer ersten Woche hat Priya mehr Fragen gestellt als Antworten gegeben, und genau das war ihr Ziel.

Sie weiß jetzt, was der Vertrieb, der Kundenservice und die Entwicklung vom Produkt erwarten und wo sich ihre Erwartungen widersprechen.

Sie ahnt schon, dass sie zwischen diesen Erwartungen bald einen Kompromiss finden muss.

Am Montag schickt sie allen eine kurze Zusammenfassung und fragt, ob sie etwas falsch verstanden hat.

Das wichtigste Ergebnis der Woche ist kein Dokument, sondern ein besseres Verständnis für die Menschen hinter den Anfragen.

Damit kann sie auch die erste Besprechung mit der Geschäftsführung am Ende des Monats gut vorbereiten.

Dort soll sie in einer kurzen Präsentation zeigen, welche Quartalsziele sie für das Produkt vorschlägt.